集团型建筑施工企业流程管理的思考

思想观念受传统的意识束缚。随着企业规模的扩大，集团型建筑企业普遍采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业组织结构单一、雷同，大部分企业依靠的还是按照职能部门划分的、标准的、金字塔式的传统控制模式。金字增型组织是在19世纪末20世纪初第一次工业革命后所产生的，在21 世纪以信息流动为主流的社会架构中，就金字塔形态组织的适用与应变而言，只能处于破绽百出的窘态。

建筑企业信息化管理发展滞后。

只有少数企业通过资源投入，取得了一定的成功，为数不少的建筑企业虽然进行了可观的投入，但没有得到相应的回报，相当多的建筑企业对实施信息化还没有真正入门，对信息管理还处在观望中。在已经通过资源投入并实施建筑企业信息化过程中，也有不少进入了信息化的误区：如企业的很多信息彼此孤立，不能方便地实现信息共享和交换；赶时髦，别人上网它上网，别人上办公自动化系统，它也上办公自动化系统；认识上将信息化的实施简单地认为是利用常规的编程技术，得到一个昂贵而无价值的信息系统；在应用上只是被动地接受软件厂商提供的产品，并满足于应用这些产品。

母子公司关系不顺。集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。但从集团公司的功能上看，大部分集团公司的规模和完善程度都还很有限，战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施的，这种格局是对公司组织资源的浪费。

公司治理方面存在诸多困惑。首先是“老三会”（党委会．工会．职代会）和“新三会”（董事会．股东会、监事会）的困惑。新三会是公司制企业治理机构的主体框架，在创立现代企业制度过程中必须坚持；老三会是传统企业制度中的精髓，是我国政治制度在国民经济基层单位的具体体现，在公司化改组过程中也不可废弃。其次是“董事长是总经理的上级”现象。集团型建筑企业普遍存在董事长兼法定代表人，董事长的法人地位决定了其要担起全面负责企业生产经营活动和日常工作的职责，而不是总经理。与此同时，经理班子．董事会、股东相互制衡的结构失去了，原由经理班子领导的管理、生产纵向的行政负责系统成了在董事会这个企业决策机构领导下的董事长领导总经理的管理。

流程再造的步骤建筑企业的外部经营环境已经发生明显变化，建筑企业的竞争主体已经由单个企业转向企业集团之间的对抗，集团型企业之间的激烈对抗程度远非“单兵作战”时期所能相比。为了维持生存，企业必须不断地进行改善和更新，寻求竞争力的新载体，才能获得竞争优势，适应环境的变化。企业流程再造的步骤如下：

第一步：首先要进行集团总部的管理流程再造，对公司的管理进行梳理和优化，将集团公司重要管理流程规范和优化，有效地完善经营管理、防范风险、提

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