案例分析资料(领导科学)

案例分析五： 塑胶大王的用人之道

台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。

王永庆用人之道之二是标榜能人主义。大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。但以后的升迁则全看人的工作表现而定。王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。

问题：1.你如何评价台塑企业集团的用人之道？2.对企业如何选拔、使用人才提出你的建议？

案例分析六： 海尔的用人之道

一、国际化的企业，国际化的人

在走国际化道路创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得持续稳定高速增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此海尔集团人才资源开发的目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

二、能翻多大跟头，就搭多大的舞台

海尔在人才资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间———“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

1.斜坡球体人才发展论”

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向新的目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，他们称作“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。

2.人人是人才，赛马不相马。

“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领

导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是能否将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发

挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔“变相马为赛马”。海尔的人才资源开发自一开始就树立“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”的观念，人才资源开发部门不是去研究培养谁、提拔谁，而是着力研究如何发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都拟出一个升迁的方向。

3.“赛马”遵循着“优胜劣汰”的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，

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