组织如何制定优秀的决策？

组织如何制定优秀的决策？

　　我正在与拉里-普鲁萨克（Larry Prusak）和布鲁克-曼维尔（Brook Manville）合作写一本新书。如果现在就要给它取个名字的话，我们想称它为Judgment Days：How Great Organizations Make Great Decisions（判断日：伟大的组织如何制定伟大决策）。书的内容是组织（而不是个人）如何培养优秀的判断力和决策能力。我们将试着介绍组织如何对特定“判断日”中制定的各项决策进行调整，接下来又是如何采取行动来增强组织的判断力。

　　我们希望能描述形形色色的组织，包括公司、学校、医院和基金会，自始至终，他们总是能制定出伟大的决策。为了先透露一些观点并从读者那里收到反馈，我将通过一系列的文章来介绍这本书，并打算让拉里和布鲁克也参与这项活动。

　　我们认为，具备优秀判断力的组织都有一些典型的特征。其中一项是，他们在制定重要决策时，会让许多不同的人参与进来。他们的高管深知自己对知识和判断并没有垄断权，因此会在决策过程中集思广益。

　　让我来举个例子。皮克斯动画公司（Pixar）——顺便说一句，我真的很喜欢《玩具总动员3》（Toy Story 3）——在制作伟大的动画电影方面保持着非凡的记录。（最近，公司总裁及共同创办人埃德。卡特莫尔为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章，名为“How Pixar Fosters Collective Creativity”。）至少到目前为止，我们还无法获知皮克斯制定具体决策的详情，不过一些决策的制定肯定是历尽艰难：例如决定制作《飞屋环游记》（Up）这部电影。电影讲述的是一位78岁的丧偶老翁，坐在由气球牵引的自家房子里到南美旅行的故事。

　　皮克斯是如何制定出这项决策以及其他优秀决策的？似乎有几项因素在起作用：

　　管理者为导演赋予许多自主权。制片公司以“导演领导”为荣，并给这些导演以高度的自主权。“管理人员喜欢一切尽在掌握中。”但在《经济学人》（The Economist）杂志3月份举办的一次活动上，卡特莫尔在接受采访时说，皮克斯反对这种倾向。

　　尽管导演拥有自主权，但他们也会从别人那里听取反馈，例如给全体动画制作人员播放“样片”（也就是正在制作中的电影），让他们提出意见。在《经济学人》的那次专访中，卡特莫尔还描述了一个更为广泛的同行定期互评流程：

　　我们建立了一种结构，使他们能够从同行那里收到反馈。……每隔两三个月，他们就会将影片送到其他制片商那里……这些人会从头至尾把电影看完，然后再把它批得体无完肤……导演们并非一定要对这些反馈做出回应，但他们通常会这样做——而电影也往往会因此而得到

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