格力渠道管理

成功模式的学习

一切之争源于渠道。

格力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，一个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手；而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者。

格力电器的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。

在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。“淡季返利”和“年终返利”策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司中，成为重要的组成部分。

董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元猛增到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“大刀”才刚刚举起。1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在当年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元增

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