国际职位评估体系使用手册(V3.1)

国际职位评估体系使用手册(V3.1)非常使用

贡 影 响 1 2 3 有限 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围，主 难于辩别对完成具体结果 要体现某个职位的权责。点5(*.5)的意思是指部分的做了 的贡献 上一级的工作，如3.5则部分的、大量的参与4层面的界 定，但没有表决权。 1 1.5 2

献 4 重要 在第一线或根本的、 权威性的显著贡献， 上级对他的指导作用 很小

5 首要 对于主要结果的取得 起着决定性权威作用 没有人指导,就自已说 了算

部分 直接 容易辨别的贡献，对结果的取 指引行动路线，导致结果的取 得通常有间接影响 得，但上级对其有一定的指导 作用,其对这个影响层面具有重 要的作用.

交付性 在密切的监督和指导下， 跟从宽泛的工作框架或标准， 根据特殊的操作目标，完成自 完成自己的工作，并 在工作范围内，对于 根据特定的标准和说明交付，即：做某项工作时有 跟从既定的步骤/流程完成 完成自己的工作并对工作涉及 己的工作并对工作范围产生直 对于操作目标和工作 更宽的操作目标有主 介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完成.如技术工种基本在评在这个层 面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 操作性 为达成目标、产生结果而 设定每天的目标，对工作范围 设定目标和产出结果，并对工 设定目标和产出结 设定目标和产出结 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这 工作，并以短期、操作性 有一些较长期的影响 作范围有直接、长期的影响 果，并对相关的较宽 果，并对更宽广的操 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。

2.5

战术性 为达成目标、产生结果而 实施经营策略，对于事业部/职 实施经营策略，对于事业部/职 建立和实施业务策 建立和实施业务策 略，对于事业/职能部 略，对于事业部/职能 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工 工作，并以长期、战术性 能部门结果有部份影响 能部门结果有直接影响 3 门结果有重大影响 部门结果有首要影响 作的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等, 为主 并且这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般 介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、发言 3.5 权，但不

具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 策略性、战略性 设计和建议经营策略，对 对一家具体的企业而言，根据已制定的远景目标， 集团内事业部或组织产生 来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用 有限影响 人、财、物这些资源来实现这个目标的人 设计和建议经营策略，并对集 设计和建议经营策略，并对集 团内事业部或组织产生部份影 团内事业部或组织产生直接影 响 响 设计和建议经营策 略，并对集团内事业 部或组织产生重大影 响 设计和建议经营策 略，并对集团内事业 部或组织产生首要影 响

4

4.5 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 远见性：制定组织的远景目标的人，领导一个组织 领导集团内一个组织或集 发展和达到它的使命、远见和价值 团事业部。在战术问题上 (例：定价、人力资源、 财务政策等)接受其他单 位或总部的完全支持/指 示.<10% 领导集团内一个组织或集团事 领导集团内一个组织或集团事 业部。在经营业务的大多数方 业部。接受其他单位或总部的 面，接受策略/政策上指 一些支持和指示.(15~20)% 示.(10~15)% 领导一个独立的组织 或多个组织或一个集 团多个事业部，作出 自己的决策。而这些 决策可能对组织的长 期战略产生影响。 领导一个有多个组织 或事业部的集团。为 整个企业创建、沟通 、实施企业的使命、 远见和价值观。典型 例子：董事局主

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2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭, 先要看是否具有一定的妥协与让步权利.

2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.

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