国有煤炭企业法人治理结构问题与对策

公司法人治理结构是公司制的核心,而对于国有煤炭企业来说,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构,是国有煤炭企业改革攻坚战的关键所在。

淮北煤炭师范学院学报 (哲学社会科学版 ) 第3 O卷第 2期 20 0 9年 4月 J un l o ab iC a n u t e c es C l g o ra fHu i e o lI d sr T a h r ol e y e (h ooh n oi cecs P i spyadSc l ine) l aS V0. O No 2 13 . A r2 0 p. 0 9

国有煤炭企业法人治理结构问题与对策刘庆安 (淮北矿业集团公司征迁环保处，安徽淮北 2 5 0 ) 3 00

公司法人治理结构是公司制的核心，而对于国有煤炭企业来说，明确股东会、董事会、事会和经理层的职监

机制不健全对应的是，高级管理人员的在职消费、灰色收入等工资外收入较高，业绩差的公司，其个人收入并不很低，对决策失误、营不力人员的惩罚不够，经激励不足与约束不力的问题并存。

责，形成各负其责、调运转、协有效制衡的公司法人治理

结构，国有煤炭企业改革攻坚战的关键所在。是一

、

国有煤炭企业法人治理结构存在的问题

4董事会独立性不够， .监事会作用有限，经营者选择机制落后

虽然我国《司法》图按照国际惯例来构建一套适公力合我国国情的企业法人治理模式和科学、合理的企业法人治理结构，由于种种原因，国绝大多数国有煤炭企但我业法人治理结构中存在如下主要问题： 1 .有效的制衡机制并未真正确立

首先，董事会作为公司决策机构，其内部相互制衡的机制没有形成。其次，监事会，仅有部分监督权，没有控制权和战略决策权，无权参与或否决董事会与经理层的决策；监事会议事机制不合理，监事会没有独立的监督权，没有明确的程序和机会行使应有的监督权。第三，国国有我煤炭企业的经营者的选择还不能通过市场进行，没有形成出资人选择经营者的制度，在管理人员的选择上组织、人

目前，我国国有资产的授权主体即国有资产管理机构仍然模糊不清，而且出资人职责分散在财政、计委、经

贸、、劳动人事、组织等各个职能部门。国有资产出资人缺位，必然使国有资产经营者缺乏来自投资者的强有力的

事部门仍具有决定性的影响力。经营者选择的标准、程序等内容还不能公开化，竞争机制没有形成，管资产和管人、管事相分离，激励和约束不对称。 5部监控机制不

健全 .外

约束，加之原有的企业人事制度仍在发挥作用，使董事会和监事会对经理的制约形同虚设，董事、理之问交叉任经

职，董事长、总经理、党委书记三职一肩挑的现象在国有煤炭公司中相当普遍，事、董监事之职成了一些人事机构进行人事安排和平衡的一种手段。东大会形同虚设，股董事会、监事会不到位，不能很好地代表出资人利益。我国《公司法》规定的公司股东会、董事会、监事会和经理层等之间的制衡机制，在实际工作中并没有真正建立起来。 2 .国有股“一股独大”很难保护广大中小股东的利益，我国《司法》是在特定的历史时期 (公国有企业的股份制改造初期)布的，因此，颁其对中小股东的利益并没有给予应有的重视。国上市公司里，我外部董事或独立董事数量较少，而且对外部董事的职责与义务语焉不详，没能起刊制约大股东、维护中小股东利益的作用。 .

现行法律禁止商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，使得银行等作为债权人无法进人董事会，从而

实施对公司的直接监控汐部的公司控制市场或并购市场不成熟，对公司的外部监控作用非常小；其经理市场、资本市场发育不够，也不能形成对公司进行监控的外部机制。 6 .公司治理的法制环境不完善一

是股东会作为《公司法》规定的最高权力机构，没能

形成履行职责的机制，也没有明确有效的法律约束。二是《公司法》对股东会和董事会的职权划分不具体、不明确，结果或者容易造成职权重叠 (出表现在经营计划和投资突

方面)或者容易造成剥夺董事会的经营决策权(,如股东会审议批准年度财务预算方案 ),或者容易限制董事会的职权范围(董事会的职权用列举方式进行规定 )三是董事长。

科学、合理的激励和约束机制尚未形成

目，我国对煤炭企业经理人员的激励机制尚未真前

可以兼任总经理的法律制度以及国有控股公司实行总经理负责制的规定，易造成集经营决策权和经营管理权于容一

正形成，表现在董事长、总经理年度货币收入较低，高级管理人员因在母、子公司交叉任职而出现“零报酬”现象增多；报酬形式单一、结构不合理，股权激励处于探索阶

身，易造成个人独断专行、决策失误和损害股东利益；经

理职权法定化又容易造成经理层凌驾于董事

会，甚至由经理层决定董事会成员薪资、任免等问题。四是没有形成监事会履行职责的程序性法律制度，特别是缺乏有效的监事会对董事会不当行为的制约措施和手段。