企业销售人员的薪酬设计与制度选择

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　　[关键词] 销售员 薪酬 设计 制度
　　
　　薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的 影响 力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、 科学 的规划、严格的贯彻。
　　一、企业销售人员薪酬设计的依据
　　1.学历
　　以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极 学习 新知识，提高素养。随着知识 社会 的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种 方法 迎合了社会需求。但是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平，或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为 参考 指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。
　　2.职称
　　基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。
　　3.技能
　　以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论 来说属于“Y理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。
　　4.业绩
　　基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多 问题 。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考

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