成长中家族企业的量化绩效考核案例研究

中国人力资源开发2010年6月号总第240

期

案例研究

成长中家族企业的量化绩效考核案例研究

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何亦名

甘春华

卢

笛

内容摘要本文通过M公司的案例，探讨了在成长过程中的家族企业，由定性绩效考核向

量化绩效考核过渡所遇到的问题及其原因，对如何平衡量化绩效考核的利弊提出了相应的解决方案。

关键词

家族企业绩效考核量化

家族企业在初创期规模小、人数少，企业主往往大权独揽，完全根据自已的用人标准、价值观念和喜好对员工进行定性评价。这存在两方面的弊端：一是对中层和基层管理者的绩效考核或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或者“趋中”所左右。二是与员工收入、晋升等联系紧密的考核往往成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，甚至成为部门领导“拉帮结派”、搞利益团体、为部门或个人谋取利益的工具。这种绩效考核的结果不仅难以令人信服，而且会导致优秀人才流失，久而久之还会形成恶劣的企业文化，影响企业的整体绩效与健康发展。

鉴于定性绩效考核标准不清晰、准确性差、激励作用弱等缺点，引入量化绩效考核成为许多家族企业成长过程的普遍做法。量化考核相对于主观考核方式，可减少或杜绝模糊处理和暗箱操作，有利于增强公正性；可用数据的形式直观地反映员工各方面的情况，打破企业管理中的平均主义、印象主义、好人主义，调动员工的积极性和主动性。然而，量化绩效考核制度也会给成长中的企业带来了新的问题。有些企业过度追求量化的程度，甚至为了达到量化的目的宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，或者请咨询公司帮忙。其结果不仅大大增加了组织管理成本，而且挫伤了员工的积极性，损害了

企业文化和团队精神。M公司绩效考核制度的改革

历程，为我们提供了启示。

一、M公司绩效考核历程与问题

M公司是广东一家具有较高知名度的生物技术公司，现有员工120余人。从2002年成立至2006年，公司一直处于传统的家族管理状态，组织机构比较简单，人员数量少，对员工管理和考核的职能都归在总经理的工作中，无论员工的奖罚、职位变动，都采取“拍脑袋决策”，缺乏说服力。从2007年开始，M公司逐渐由传统的家族化管理向规范化管理转变，公司的组织架构逐渐建立，各岗位的职能也逐步完善。随着企业的经营发展，总经理决定将公司的管理推入科学化、规范化管理的正轨，要求公司推行绩效考核制度。

1.M公司量化绩效考核的最初探索

M公司最初购买了一套现成的国有企业考核制度，该考核制度以强调员工的“德、能、勤”为主，内容较为简单，评估及分数的生成也较为主观，主要包括严格认真、主动高效、客户意识、团体协作、考勤情况等六方面，分别进行自评分和上级评分，并进行简单加总。

由于该考核制度的指标全部为定性指标，而定性指标过“虚”，无法像定量指标那样，获取数据、划分出相应的等级，于是这些定性指标最后沦落成考

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