项目型公司需动态人力资源体系

项目型公司需动态人力资源体系

　　人力资源主管永远得先问自己一个问题：让我公司赚钱的活动，主要是项目型的活动，还是流程型的活动？企业的赚钱活动有两种，一种靠的是严谨的流程，另一种靠的是弹性的项目。前者讲究的是效率，后者讲究的是效果。这两种活动，都可以对公司的财务做出贡献，但是两者背后的人力价值观不同。

　　本案例中的主角于浩东所服务的北京高通国际交通信息集团公司，应该是一个典型的项目型公司。客户所托付给公司的是一个个具有高度时效性的项目，销售人员则不分昼夜地追着客户讨项目。通常，在这种公司中，销售角色挂帅。高通公司CEO陶涛自己就是个大SALES，一下飞机就半夜召集会议，生动地透露了这是一个重时效、重结果的项目型公司。

　　项目型公司，其本质就是动态的，因此，内部人力布局本来就应该是动态的。如果人力资源主管抱怨这种动态性，那么他可能是进错了公司。项目型公司，没有“生产线”的概念，那是属于流程型公司的概念。既然没有生产线，自然也没有类似“工时”、“岗位”等制造业概念，在极端的情况下，甚至没有严格的“岗位工资体系”。

　　典型的项目型公司，包括广告公司、媒体公司、软件开发外包公司、会议公司等。而典型的流程型公司，包括加工厂、邮政快递、电信、快餐连锁等。当然，许多公司的业务由这两种活动组合而成，在人力资源上就必须某种程度的“人格分裂”，例如建筑承包行业，虽然业务来自一个个项目，但是每个项目的执行又需要相当的流程化。

　　于浩东所面临的两难，在项目型公司里应该说属于常态。一个能够及时交付结果的项目经理，一定会要求相应的角色，除了个人的成就感问题，公司的奖励制度肯定也基于结果及时效。于浩东在丰田项目经理陈坚要求调任宝马项目经理这件事上会感到为难，严格说起来，这显示了高通国际平常就没有一套动态的人才价值观及处理机制。

　　在解决这件看起来“突发”但事实上确是“常态”的难题上，我建议于浩东先回答以下几个问题：

　　1.大客户丰田公司的业务低迷现象，是短期、中期还是长期现象？

　　2.若将陈坚在丰田项目下的收入，调整为等同宝马项目角色的收入水平，丰田项目的销售额度或者执行获利率需要提升多少才能抵消陈坚所提高的收入？

　　掌握了数字之后，于浩东应该与陈坚恳谈，要求陈坚提出方案，设定一个期间，或者提升对丰田的销售额度，或者提升现有项目的效率。若必要，于浩东可以请求CEO一起参加会谈。

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