一、 计划管理
1.计划的执行、汇报
1.1双周会:
项目公司形成项目进度报告,由项目总经理进行汇报;
运营中心在双周会前确认事业部、项目公司和各职能部门上双周计划的执行情况
(《集团双周计划跟踪表》);在双周会上汇报项目公司项目的计划执行情况(计划达成率?计划完成质量?)(《项目双周计划跟踪表》);将经运营总监签字的《集团双周计划跟踪表》和《项目双周计划跟踪表》发送到各事业部、项目公司和职能部门(纸质?OA发电子版?)。
报告内容:总结上双周计划执行情况,提出未来两周计划执行过程中,所需资源、
工作的协调与配合;风险管理计划应对情况;
如何与绩效挂勾:
上下游工作交接确认标准:以各纸质文件的签字时间和ERP、OA的审批时间为准; 检查、确认计划汇报内容:上双周工作计划的提醒和跟踪;上双周已完工作的现场
检查和反馈;关键节点与阶段性成果的达成;风险计划应对表执行;
会议成果:会议纪要、《集团双周计划跟踪表》、《项目双周计划跟踪表》
1.2月度会议:单次或双次双周会(依情况定)
运营中心发布次月计划纲要;
事业部、项目公司和各职能部门提交次月《月度计划表》(附表8)和月报,需总经理或部门总监签字;
提交时间:月度会议(所在时间的双周会)开始前2天(计划专员提前一星期通知
具体会议时间、地点);
月报内容:总结上月计划执行情况,提出次月计划执行过程中,所需资源、工作的
协调与配合;月形象进度;风险管理计划应对情况;
次月计划内容:次月主要事件、进度情况(项目、部门计划达成率和资金情况)、
次月工作计划的关键节点及阶段性成果;细化风险管理计划应对情况(《风险管理计划表》(附表11));
会议程序:
事业部、项目公司和各职能部门进行工作总结汇报,提出下月工作计划及需要协调的工作内容;
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